01
大企業の新規事業を、構想から立ち上げまで担う
アイデア出しの伴走ではありません。市場規模を推計し、事業性評価（FS）で投資判断の材料をつくり、決裁を通し、立ち上げフェーズの支援まで実行します。決裁の階層、既存事業との利益相反、部門間の力学といった大企業特有の制約を織り込んで設計するため、提言を、資料で終わらせません。
止まっている構想を、
決裁の通る事業にする。
新規事業が止まる理由は、アイデアの不足ではありません。「なぜ自社がやるのか」を、社内の意思決定に耐える形で示せないことです。
構想づくりから市場調査、事業性評価、社内決裁、立ち上げの伴走支援まで。プロジェクトチームの推進役として、外部の立場から一気通貫で支援いたします。
清水 昌也around50 代表
2万名規模
総合電機メーカーをはじめとする大企業で、新規事業計画策定から実行支援まで担当
6億円
海外市場でゼロから創出した新規事業の売上高（3年目の売上高）
0円 → 900万円超
承継した企業の最終利益（税引後）。売上高は1.35倍へ
第1号
静岡県における第三者事業承継の第1号案件として企業を承継
プロフィール
PROFILE
清水 昌也MASAYA SHIMIZU
around50 代表 ／ 一般社団法人ブルー・ガーディアンズ 代表理事
大企業の新規事業構想を企画から社内決裁、立ち上げの実行支援まで一気通貫で担っています。総合電機業、情報・通信／電気・電子機器製造業、自動車用品の小売・サービス業などで、新規事業の創出、市場調査・市場規模推計、事業性評価（FS）を実施し、プロジェクトを推進してきました。
もうひとつの軸は、自ら経営した経験です。2017年、静岡県の第三者事業承継第1号として個人M&Aで企業を承継し、代表取締役社長に就任。最終利益0円の状態から税引後900万円超へ、売上高は1.35倍へ立て直し、2019年に従業員全員の雇用を引き継ぐ形で同業のIT企業へ事業を売却しました。買って、立て直して、引き渡すまでを一度完結させています。
外から助言する立場と、自分で決めて全責任を負う立場。その両方を経験したので、意思決定がどこで止まるのかを、稟議を作る側と通す側の両方から説明できます。
関わり方は2つあります。市場調査や市場規模推計、事業性評価、事業計画の策定は、私自身が手を動かし、成果物まで仕上げます。新規事業の立ち上げ支援では、メンバー自身が計画し実行できる状態をつくることを目標に、進め方を設計して伴走します。
どちらの場合も変わらないのは、プロジェクトメンバーが自責で動ける状態をつくること。事業でも、組織でも、着目している点は変わりません。
経歴
- 2019年 –
- around50 代表
- 2024年 –
- 一般社団法人ブルー・ガーディアンズ 代表理事（併任）
- 2017 – 2019年
- 株式会社e-エントリー 代表取締役社長
- 2012 – 2017年
- 株式会社アイデクト 取締役 兼 AIDECT HONG KONG 副社長
- 2010 – 2017年
- Happy Communication Design Inc. CEO 兼 取締役
キャリアはトラックドライバーから始まり、外資系広告代理店のWEBディレクター、プランナー／プロデューサーを経て現在に至ります。
これまで行なった対外活動
- アドバイザー
- 自民党政務調査会議
- 登壇
- 全国事業承継会議 スピーカー
- 貢献
- ボランティア団体運営（東日本大震災）
提供できること
SERVICE新規事業が事業になるまでの道のりと、around50 が支援する範囲
構想何をやるか
事業性評価やる価値があるか
社内決裁なぜ自社がやるのか
立ち上げ誰がどう動かすか
事業化売上が立つか
意思決定の材料をつくる
市場調査、市場規模推計、事業性評価（FS）、事業計画の策定。単独で受任し、投資判断に使える成果物まで私が仕上げます。
実行できる体制をつくる
新規事業の立ち上げ支援。メンバー自身が計画し実行できる状態になることを目標に、進め方を設計して伴走します。
02
一度否決された構想を、通る形に組み直す
否決の理由は、事業計画の精度不足もあります。ただ、より根深いのは「なぜ他社ではなく自社がやるのか」に答えられていないことです。ここを解くために、計画を作り直すのではなく、問いの立て方そのものを変えます。
役員会で否決された新規事業構想を、決裁通過まで導いた事例
事業計画を修正するのではなく、自社のDNAまで遡って「取り組む目的」を定義し直し、現在の戦略的方向性と重ねてミッションとポジショニングを再設計。同じ構想が決裁を通過しました。
03
動かない組織の、動かない理由を可視化する
変革が進まない原因は、「意識が低い」の一語で片づけられがちです。しかし、課題が見えていない人と、見えているのに動けない人とでは、必要な打ち手がまったく違います。「問題意識 × 変革意欲」の2軸でメンバーの性質を整理し、それぞれに合った関わり方を設計することで、推進力の強化と意識の変化を同時に進めます。分類は、全員へのインタビューと明示的な採点基準にもとづきます。
↑ 変革意欲 高
意欲先行動く気はある。課題設定を渡せば戦力になる
推進の中核課題を見て、変える意欲もある。最初に巻き込む
現状維持課題が見えていない。事実の共有から始める
不満だが動かない課題は見えている。動く理由と権限を渡す
問題意識 低問題意識 高 →
営業組織改革（情報・通信業／従業員200名規模）
組織化されていなかった各部門を、計画・実行・評価・改善を自ら回せる体制へ変革しました。
04
事業承継・経営再建を、経験者として支える
財務デューデリジェンスでは、社員が本当は何を考えているかは見えません。承継がつまずくのは、たいてい数字ではなく、その先です。私は買う側に立ち、社長として全体に責任を負い、数字で結果を返し、雇用を守った形で引き渡すところまでを一度経験しています。承継後に何が起きるかを、財務の話と現場の納得の話の両方から具体的にお話しできます。
直近の支援実績
| 支援先の規模・業種 | 支援内容 |
|---|---|
| 総合電機メーカー（従業員2万名規模） | 新規事業の創出、立ち上げフェーズの実行 |
| 情報・通信業／電気・電子機器製造業（従業員5,000名規模） | 市場調査、市場規模推計、事業性評価 |
| 自動車用品の小売・サービス業（従業員6,000名規模） | 新規事業の創出、事業性評価 |
| 情報・通信業（従業員200名規模） | 営業組織改革 |
| 公共分野IT部門 | ポジショニングステートメントの再構築 |
| 公共セクター | 県内全市町村を対象とした市場ポテンシャル・セグメンテーション設計 |
いずれも直近3年以内の案件で、プロジェクトの責任者として従事しました。現在も進行中のものを含みます。守秘義務により支援先名は非開示としています。
- 稼働の目安
- 週3日以上、週5日未満
- 形態
- リモート中心。必要に応じて訪問
コンサルティングファーム経由の受託も可 - 拠点
- 神奈川県平塚市（首都圏・東海圏を中心に対応）
お問い合わせ
「構想はあるが、社内で止まっている」「組織が動かない理由が特定できない」——具体的な案件がなくても構いません。状況をお聞かせいただければ、まず何から手をつけるべきかをお話しします。
- masaya@around50.jp
- linkedin.com/in/around50/
around50 清水 昌也
記載の実績・数値は本人確認済みの事実に基づきます。